fbpx

“Quiet quitting” e “quiet firing”, due nuovi fenomeni sul luogo di lavoro

Le persone non lasciano il proprio lavoro, ma non faticano nemmeno più di tanto per fare “il loro meglio”. A innescare questi comportamenti, secondo l'esperto, l’eccessivo carico di lavoro, la mancanza di supporto e di rapporti con il team, la poca capacità dei manager

Il Quiet quitting, fenomeno che rimanda all’ambiente di lavoro – sia privato che pubblico, – con un impatto sui lavoratori, e con ricadute anche per i datori di lavoro, ha acquisito sempre più rilevanza nell’ultimo anno. Un movimento che parte “dal basso”, dai lavoratori, una nuova buzzword resa popolare da uno degli ultimi trend lanciati su TikTok, e per cui le persone non lasciano il proprio lavoro, ma non faticano nemmeno più di tanto per fare “il loro meglio”, rifiutando l’idea di dover sempre overperformare e indirizzando altrove forze ed energie residue.

“Porre dei limiti” sul lavoro

Per alcuni quiet quitting significa rifiutarsi di “andare oltre” sul lavoro. Per altri il termine si traduce in “porre dei limiti” sul lavoro al fine di migliorare l’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (work life balance). L’idea è nata dalla Generazione Z (i cosidetti nativi digitali), che sta abbandonando la cultura del lavoro senza sosta per evitare conseguenze come il burnout (condizione di stress cronico e persistente) e lo sta facendo in maniera quietly … Esatto contrario dell’employee engagement, che rappresenta la misura del coinvolgimento del dipendente verso l’organizzazione; una vera e propria controtendenza rispetto alla hustle culture, mito di matrice statunitense secondo il quale le persone dovrebbero dedicare tutta la propria vita al lavoro, il quit quitting esprime la tendenza a “restare fermo”, senza fare quasi più nulla (atteggiamento di “cinismo o apatia”) fino a da dare le “dimissioni”.

La nascita del fenomeno

Il quiet quitting se da un lato è collegato al cambiamento del mondo del lavoro post pandemia (smart working) e al cambiamento dei lavoratori, che hanno rivalutato sotto alcuni aspetti ciò che vogliono dalla propria vita e dal proprio lavoro (work life balance); allo sviluppo della pandemia e delle sue conseguenze, facendo si che temi come burnout e stress si diffondessero nel dibattito pubblico, dall’altro il quiet quitting è sostenuto dall’eccessivo carico di lavoro, dalla mancanza di soddisfazione nel lavoro, dalla mancanza di supporto e di rapporti con il team, dal fallimento dei manager nel conciliare gli obiettivi aziendali col benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori.

Comportamenti passivo-aggressivi

Il quiet firing, “licenziamento silenzioso” riguarda quei comportamenti passivo-aggressivi provenienti “dall’alto”, il cui effetto sul lavoratore è quello di sentirsi incompetente e isolato. Anche se potrebbero sembrare due facce della stessa medaglia, non è proprio così. Così come il quiet quitter non è il fannullone di turno, nel quiet firing abbiamo a che fare con direzioni HR e manager non in grado di gestire “Persone”, di individuare per loro obiettivi di crescita (o licenziare) – ma che agiscono in maniera tale, seppur non di proposito, da rendere l’ambiente di lavoro meno attraente, insoddisfacente e senza alcuna prospettiva di carriera, ma non necessariamente ostile (il tutto rientra sicuramente nello spettro del mobbing), in maniera da favorire la lenta “espulsione” volontaria dei lavoratori non graditi o, al di sotto delle aspettative.

Come gestire questi comportamenti

Naturalmente siamo all’antitesi della leadership. Le direzioni HR e i manager ne devono essere consapevoli e, soprattutto, presenti, devono avere dei piani per affrontare nel futuro prossimo il quiet quitting. Essere vittime di quiet firing può essere profondamente impattante sul benessere professionale e personale. Il coinvolgimento dei lavoratori passa attraverso una leadership collaborativa, empatica e condivisa che permetta la crescita del team e la creazione di relazioni all’interno. Un processo che accompagna la crescita di ogni persona e dell’azienda, diventa un aspetto che non può essere tralasciato nella formazione: investire in formazione contribuirà, senza alcun dubbio, a creare un clima di fiducia e di responsabilità. Ed è di questo che le aziende dovrebbero occuparsi.

- Pubblicità -
Tiziana Ramaci
Tiziana Ramaci
Professore Associato di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l'Università degli Studi di Enna "Kore". I suoi interessi di ricerca si concentrano prevalentemente sulla Psicologia della salute occupazionale e promozione della sicurezza negli ambienti di lavoro. Lavora costantemente sui temi dell’orientamento professionale e delle carriere internazionali. È membro dell’International Commission on Occupatinal Health - ICOH; Commission Internationale de la Slaute au Travail – CIST;

DELLO STESSO AUTORE

LASCIA UN COMMENTO

Per favore inserisci il tuo commento!
Per favore inserisci il tuo nome qui

Iscriviti alla newsletter

Social

21,128FansMi piace
511FollowerSegui
349FollowerSegui
- Pubblicità -

Ultimi Articoli